50 оттенков субординации
Текст: Мария Маркова
Начну, пожалуй, с того, как вообще появилась идея этого текста.
Георгий Янс предложил время от времени делать «Записки обывателя» на двоих – то с комментарием психолога, то наоборот: запевка психолога, то бишь моя, а комментарий – Георгия. Форма показалась интересной, да и про первую тему договорились с лету:
– Про субординацию хотите?
– Хочу!
Для начала определимся в понятиях.
Слово происходит от латинского subordinatio (sub – «под, ниже», ordinatio – «упорядочение»). Субординация – это система строгого служебного подчинения младших старшим. Понятие перекочевало в деловой лексикон из армейского, где вся система, собственно, и построена на строгом подчинении. И тут возникает вопрос: а в чем же отличие субординации военной (беспрекословной!) от той, что присутствует сегодня в среднестатистическом рабочем коллективе?
Для затравки разговора хочу предложить рассмотреть субординацию не как однозначный феномен, который все понимают одинаково, а как спектр, в котором присутствуют очень разные оттенки. Зададим для начала крайние точки (скорее гипотетические, чем реальные).
Один полюс проявления субординации тяготеет к армейской дисциплине: никаких разговорчиков в строю, «ты начальник, я – дурак»…
Управлять такой системой быстро, удобно и однозначно. Каковы издержки? У подчиненных со временем отмирает за ненадобностью всякая инициативность, а укрепляется исполнительность и убежденность в том, что «жираф большой, ему видней».
На другом полюсе управленческого спектра представим себе другую крайность: отсутствие всякой субординации и вертикали управления. Эдакая идеальная горизонтальная система. Все решения принимаются сообща. Нет никого, лично берущего на себя ответственность. Звучит скорее как утопия… Какова цена? Ну, например, бесконечные обсуждения в стиле «лебедя, рака и щуки». Или – не с кого персонально спросить за ошибки.
А теперь, когда мы мысленно обозначили крайние точки спектра, между условными «черным» и «белым» появляются оттенки.
Относительно здоровой для меня выглядит система, в которой бегунок свободно перемещается от одного полюса к другому и всем ясно, где область субординации, а где – обсуждений и инициативы.
Проблемы начинаются тогда, когда бегунок залипает в каком-то одном положении или правила не до конца сформулированы и о них нужно догадываться…
Тогда дефицит ясности компенсируется за счет личных отношений.
Такие системы похожи на мины замедленного действия: слишком близко, эмоционально и до боли напоминает отношения в семье… Кому-то повезло – в семье было уважение к различиям и поддержка инициативы, другим повезло меньше, и тогда опыт субординации на работе – это не только рабочий расклад, но и возможность дорешать, переписать, осознать и изменить то, что не могло быть решено в свое время и на своем месте.
Текст: Георгий Янс
Начну с двух «не знаю».
Не знаю, насколько нашим читателям будет интересен формат дискуссии. Не факт, что в этом споре родится истина. Авторы уже в том возрасте, когда сложилась устоявшаяся картина мира. И если она меняется, то исключительно в деталях.
При таком раскладе читателю будет интересен разговор на грани фола, чтоб искры летели и шел дым.
Второе «не знаю» – насколько интересна сама тема дискуссии – субординация. Предполагаю, что интересна, так как касается, как минимум, всех работающих людей.
Маша Маркова в силу своей профессиональной принадлежности усложняет проблему. Как я люблю говорить, «множит сущности». Я же по своей сути упрощенец.
Субординация достаточно проста. Начальник отдает приказы, а подчиненные их выполняют. Разница между гражданской и военной субординацией только в одном. В армии – беспрекословное исполнение приказа. В гражданской жизни возможно предварительное обсуждение приказа и даже последующее несогласие с ним, что все равно не меняет сути – приказ необходимо исполнять.
Есть еще и чисто внешний признак субординации – обращение к начальству в публичном пространстве. Они привычны слуху и не вызывают отторжения – «товарищ майор или Николай Петрович». Вне официальной обстановки может быть самый разный уровень отношений, которые регламентируются пословицей «дружба дружбой, а служба службой».
Субординация – это про власть, и она один из ее элементов. А власть – это уровень и степень ответственности. Ответственность всегда индивидуальна. Коллективная ответственность в производственных отношениях невозможна по определению. Я не про чувство вины, а про ответственность за принятые решения. Субординация предполагает единоначалие, что и составляет суть вертикали власти, которая является не самым худшим, а, может быть, и лучшим вариантом управления.
Маша, безусловно, права, когда пишет: «Управлять такой системой быстро, удобно и однозначно. Каковы издержки? У подчиненных со временем отмирает за ненадобностью всякая инициативность, а укрепляется исполнительность и убежденность в том, что «жираф большой, ему видней».
Но надо понимать, что инициативных людей (лидеров) меньшинство. Именно из них при прочих равных и формируются начальники.
Проблема адекватности вертикали власти решается очень просто – обратная связь. Но для ее функционирования необходимы определенные общественно-политические условия.
Мне повезло – я директорствовал в школе с начала 80-х годов до второй половины 90-х. Школа – две, потом полторы тысячи учащихся плюс их родители и больше ста учителей. Я никогда не испытывал иллюзий насчет школьного самоуправления или родительской общественности.
Дети раз в месяц играли в самоуправление, а родителям говорил: «Если есть не просто, что сделать, но и понимание, как сделать, милости прошу. Если же пришли просто поговорить, то до свидания, мне некогда».
Любые нововведения или предложения от сотрудников всегда внимательно выслушивал, дальше принимал или отвергал. Если принял предложение, значит, принял и ответственность. Вот и вся субординация.
